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中国石油报:百年装备企业“心”制造——中油济柴由产品制造商向动力服务商转型升级纪实
打印 2014-07-31 14:34 字体: [大] [中] [小]

有着90多年历史的中国石油济柴动力总厂,被誉为中国民族制造业发展的“活化石”。成立初期,济柴就专注于为我国经济、社会发展提供动力,深耕内燃机和压缩机等动力制造产业,其产品被形象地称为“中国心”。

  2013年,一直专注制造产业的济柴正式转型,开始了从产品制造商向动力服务商的转型升级之路。1年多来,企业脱胎换骨,上市部分已经扭亏解困,摘掉了扣在中油济柴人头上的“ST帽子”,并在国内市场和国际市场,持续发出民族制造业的强音。

  伴随着新中国石油工业发展壮大起来的济柴,是我国传统制造业向制造服务业转型进程中的一个范本。

  1000万元,超值服务赢得提前支付

  今年年初,济柴华北分公司销售经理郑洪义得到消息,山西阳煤扬德项目将提前支付1000万元货款。这无疑是一条行业大新闻。

  先货后款是发动机制造业不成文的规矩,装机阶段,客户先行支付部分货款,其余部分待项目正式验收再支付,周期长则2年到3年。作为世界上最大的瓦斯发电项目,阳煤扬德的尾款支付,比正式验收提前6个月。

  这在郑洪义想来又是情理之中——正是由于项目组成员始终紧盯现场,超前服务,不断破解难题,创造出了济柴的一次“史无前例”。

  “服务”二字,正是济柴转型的关键。

  “现代的服务,早已不是以往的概念。”济柴动力总厂厂长杨元建说。从售前的产品设计,到售中的定制化服务,再到售后的运维保养,服务是拿出一套整体解决方案。以EPC总承包项目的整体服务计算,保守估计其利润率达30%。

  现代的制造,也远非彼时的概念。济柴动力总厂副厂长、总工程师李树生曾赴欧美考察,发现“顶尖的制造企业真正生产的东西微乎其微,”比如卡特比勒自制零件只占2%,但这2%的自制零件,与它的总装和市场营销、服务,共同创造了整个产业链80%的利润。而扎扎实实做98%零部件的制造商,只能从余下20%利润中分得一杯羹。

  靠服务拿订单,靠服务卖配件,靠服务承揽工程……服务创造价值,这是硬道理。

  济柴已尝到甜头。2010年伊拉克鲁迈拉项目,平均每台660千瓦机组近130万元的综合收益,比单纯产品销售多出近一倍,就是服务溢价。据统计,4年来,115台机组的服务合同价值,累计为济柴带来4000余万元收入,与其产品销售额相当。

  这是济柴延伸价值链,实现由制造商向服务商跨越的示范性工程。在更多时候,面对更多客户,济柴做的还是卖产品的一锤子买卖。

  进入2011年,受市场环境、行业发展及济柴自身发展所限,济柴连续陷入生产经营困境,总厂及上市部分的石油济柴出现亏损。2013,深市000617的股票代码被冠以“ST”的帽子。中国石油内部市场只占其销售收入3成的济柴,在外部市场又竞争失利,特别是一直占尽先机的船舶发动机市场,被竞争对手挤出胶东半岛。

  “有大环境因素,但根本问题来自自身。”济柴决策者分析发现,在制造业日渐微利的大势下,济柴未能顺势而为,向服务转型。即便是产品销售,由于以往过于依赖经销商,用户问题未能及时反馈,也导致产品与用户需求脱节。

  2013年,济柴果断提出动力服务商的发展思路,一系列转变渐次铺开。

  重组销售,分国内陆上、国内水上及海外三个板块。济柴销售公司负责国内陆上业务,旗下七大“军区”总经理在济南不设办公室,全部在前线办公。济柴销售华中分公司区域副经理李亮说,以前服务仰仗客户发传真,现在每年深入现场200余天。济柴销售华北分公司区域副经理赵辉概括:“坐商成为行商,被动等待变为主动出击。”

  销售内容拓展。济柴销售华中分公司区域经理王洪君负责业务,从售中服务延伸至售前、售中和售后三个环节,服务内容从提供一个产品到确保整体服务。

  客户感受最深,出现问题不是先界定责任,而是先确保正常生产。增压器是重要零部件,以往更换要回厂、检测、再发回,耗时1个星期。现在前线增设零部件库房,不论谁的责任,先当天更换,确保生产,一台1000千瓦的发电机组一天可减少损失上万元。

  接地气,新品研发创“极速”

  产品加服务,是国际制造企业的老路,但大部分国内制造企业目前仍处于起步阶段,不少品牌甚至“奉行”拿来主义。如此,在市场竞争中很难有胜算。

  济柴有自身优势。在中国内燃机行业,尤其是大功率内燃机行业,济柴的自主研发工作走在前列,且拥有自主品牌。气体发动机研发国内水平最高,裸机效率达到43.5%,比肩GE集团颜巴赫机组。此外,济柴还制造出国产钻井“第一心”。

  但是,产品优势并不等于市场优势。自上世纪60年代研发成功190缸径产品后,190一个系列济柴吃了40年。由于未与市场紧密结合,济柴过于倚重这一系列,导致产品不能满足用户的新需求,研发和市场脱节。

  近年来,济柴一方面依靠国内外资源优势,借助国际知名设计公司AVL和国内科研院所资源共同开发,拓展140、175、260、320等新的缸径;另一方面依靠市场需求布局新的产品。

  “转型动力服务商,研究更接地气。”动力装备研究院副院长杨加成说。

  4008L船用柴油机研发项目,就是接地气的成果。去年3月刚刚成立的车船事业部,在部门负责人带领下赴沿海省市调研,了解到远洋渔业新需求,并将渔民在功率段、价位等方面的信息反馈到研究院。

  研究人员用2个月左右时间研制成功新产品,创出济柴研发速度之最,并且其经济性佳,节省油料可达5%至10%。浙江省宁波市象山县船东谢秀岳说:“一年油钱要100多万元,省10%就相当于省下十几万元。”

  今年,这一产品呈爆发性增长趋势,至今已接收54台订单,价值2400多万元。而用户提议的4006L新型船用柴油机也研制成功,从提出意见到修改研制也只耗时2个月。

  市场服务与产品研发有效结合,得益于济柴的组织优势。工作10年的张广峰是技术支持部一名员工,他每天接听电话20多个,处理车船事业部的市场信息反馈和用户咨询,再将基础的信息收集提供给研究人员。技术支持部有14名这样的工作人员,他们在销售与研发之间搭建起了一座桥梁。

  向动力服务商转型,重塑了济柴的产品研发过程,实现两大变化:一是先有市场规划,才有产品规划;二是产品研发计划,从以研究部门为主到以销售为主。

  动力装备研究院院长王令金对这一转变感受颇深:“以前市场要的家里没有,家里有的没有市场。市场归市场,产品归产品,是两个脱节。现在产品开发得多,市场开发得也多,是两个促进。”

  根据济柴的规划,接下来几年要通过这种销售和研发的融合,快速拓展产品线,抢滩市场。

  杨元建说:“咱们和国际先进水平比还有差距,但是只要我们持续追赶,总有一天我们的制造业会赶上国际先进水平。”

  成为“狼”,主动觅食市场

  340多人的销售公司,通过公开竞聘七大经理,以及经理和员工双向选择,最终留下来220人,超过1/3的员工分流转岗。济柴销售公司书记杨继征评价这一换血行为,是“不换思路就换人”。

  的确,企业的转型最终要落实到人,需要人的观念同步甚至先行转型。

  “要主动觅食,不能等人喂食。”济柴员工对这样的比喻再熟悉不过。从2013年提出企业核心价值观及三个围绕市场,再到确定今年为“响应能力提升年”,济柴的转型过程,就是不断促进员工观念转变、激发全员狼性的过程。

  为达成这一目的,济柴进行组织结构、奖惩机制、工作措施上的大量调整。销售服务人员和研发人员,成为全厂奖金系数最高及最受重视的群体。研发工作推行“三定”制度,即定时间、定费用、定奖金,如果提前3个月完成产品研发,研发费用的30%将直接奖励有关个人。

  在一系列举措促进和调动下,4008L型号产品的研发人员将产品设计周期从6个月缩短到2个月,以令人叹服的工作效率,完成概念设计、方案布置、主重要零部件计算分析、详细图纸设计等一系列流程,使得新品当年上市。销售服务人员深入现场,规定一年至少200天在现场服务,不少员工自动升级到300天以上,有人甚至除夕当天还在现场调试。

  如今,服务转型已经内化为济柴人的理念。济柴销售公司经理相承志说:“产品不是生产出来的,也不是检验出来的,应该是服务出来的。”车船事业部销售部副经理赵在伟说:“产品和服务相辅相成。只有贴近市场的产品才是好产品。”

  济柴曾提出三个转变,最终是要实现向效益发展的转变,现在转变正悄然发生。

  依靠口口相传的服务,曾被竞争对手砸1亿元巨资挤出胶东半岛的济柴车船业务,实现零成本“回归”;车船业务2013年销售收入比2012年增加3倍。依靠服务,南京1个发电项目引发链式反应,带动华中12个同类项目销售。连服务转型起步最晚的海外销售业务,上半年的合同额也已经接近去年全年的2倍。

  “济柴已经初步步入良性发展轨道,但还有许多事有待完成。”在杨元建的构想下,2017年前要完成所有新产品系列的研发和入市推广,要继续做好传统钻机市场服务,进一步大力拓展集团外钻井市场,海外业务还要实现半壁江山。更为重要的是,济柴总厂实现扭亏解困,其上市部分石油济柴在深市表现突出。

  百年济柴事未竟。如今踏上二次长征,济柴依然青春。

2014-07-31 来源: 责任编辑: